第122章 浪成于微澜之间2 (第1/2页)

1996年1月7日，周天。
　　
　　席卷奉省的舆论热潮，经过一周的传播与发酵，非但没有丝毫平息的迹象，反而像是被添了新柴的烈火，借着南下的报纸和杂志，在全国范围内掀起了更为汹涌的波澜。
　　
　　兴科公司，董秘办公室。
　　
　　一个小小的办公室里，五部崭新的电话机一字排开，铃声像是串通好了的交响乐，此起彼伏，就没真正断过。
　　
　　冯子豪和他手下两个刚从大学招来的实习生，已经处于一种近乎麻木的状态。
　　
　　每个人都恨不得长出三头六臂。
　　
　　耳朵边上永远是话筒，嘴里重复着近乎相同的话术，“喂，您好，这里是兴科技术公司”，手里的笔在笔记本上疯狂记录，纸张翻得哗哗作响。
　　
　　“您是沪市第一百货的采购部？要订八百台VCD？还有两千个电热水壶，四千个插排？好…我们公司的政策是，预付款达到百分之五十，可以优先安排生产，并且享受百分之五的折扣减免……”
　　
　　“喂，您好，这里是兴科技术有限公司……是的，我们就是报纸上那个兴科……什么？您是《羊城晚报》的记者？想约江董的专访？非常抱歉，我们董事长的日程今天已经全部排满了，我先帮您登记一下，稍后一定给您回复，好吗？”
　　
　　“你好，我是江振邦董事长的秘书……啊？之江卫视？你们也要来采访？好的好的……”
　　
　　这几天，来自全国各地的电话，如同雪花般涌入这个小小的办公室。
　　
　　有各大城市的百货公司、家电卖场，挥舞着钞票要订购兴科的所有产品。
　　
　　有财大气粗的批发商巨头，开口就要承包整个省的总代理权。
　　
　　甚至还有南方的私营企业老板，想方设法打听到江振邦的手机号，开出百万年薪的天价，想挖他过去做职业经理人。
　　
　　现在的江振邦，也已经完全用不着海湾市宣传部或者母校帮忙牵线搭桥了。
　　
　　全国各地的媒体，从省级卫视到行业内部杂志，嗅到这股热度，发现了其中巨大的新闻价值，都开始主动要求来兴宁做专访。
　　
　　实在是江振邦的故事太具传奇性了。
　　
　　二十一岁的年纪，应届大学生的身份，临危受命的悲壮背景，八十天扭亏为盈、订单过亿的惊人业绩，再加上国企改革、下岗潮的苗头逐渐兴起，国货自强这些极具时代感的光环加持……
　　
　　所有元素叠加在一起，构成了一个完美的、让全国公众都为之瞠目结舌的叙事。
　　
　　热议如潮水般涌来。
　　
　　有人赞叹他是百年一遇的商业奇才，是国家未来的经济栋梁。
　　
　　有人感慨这是改革开放催生的时代英雄，是属于九十年代中国人自己的励志故事。
　　
　　连带着，兴科公司的订单自然也迎来了爆炸式的增长。
　　
　　中午十一点半，临近饭点，铃声总算有了片刻的喘息。
　　
　　冯子豪拿着写满了的通话记录，敲开了江振邦办公室的门汇报工作。
　　
　　自舆论掀起后，兴科又增加七万三千台VCD的预购订单，按平均2200一台的出厂价，再抵消折扣优惠，总金额约等于1.5亿，其中预付款已到账了6000万。
　　
　　至于兴科其他产品的订单，也翻倍激增，总金额达8000万，公司的库存都空了。
　　
　　剩下的只有幸福的烦恼，虽然江振邦已提前布局进行了扩建增产，但员工依旧不够，兴科的产能还是跟不上。
　　
　　加之当下这个年代的媒体速度传播较慢，舆论热度还未达到顶峰，可以预见的是，后续订单还会又一波大幅度的增长，兴科可能要面临一段时间供不应求的情况。
　　
　　但应该不会积压过多订单，导致大范围客户流失和品牌受损的负面状况发生。
　　
　　因为强大舆论带来的第二个好处就是，在上周，江振邦和孙国强、刘学义在酒桌上谈完合并计划之后，为了迎接方省长的视察，也为了应对可预见的订单增长，兴宁市委市政府以惊人的速度，连夜开会，特事特办，用“无偿划拨”的形式，将兴宁市五金厂和塑料厂两个国营厂，送给了兴科技术有限公司。
　　
　　这两个厂子此前效益非常一般，所以整件事几乎毫无阻碍，五金厂和塑料厂的上上下下都是喜迎王师的氛围。
　　
　　有些员工和领导，听闻自己以后就是兴科的人了，当天放鞭炮吃饺子，喜气洋洋的直接在阳历年就把春节给提前过了。
　　
　　一夜之间，兴科的总职工人数，从一千人，暴增至一千八百余人。
　　
　　目前兴科正在对塑料厂和五金厂的生产线进行技术改造，完成后，便能让兴科的供应链大大增强。
　　
　　两个厂子的冗员经过短暂的培训，可以很快补充到VCD的生产线中，大幅提高兴科的产能。
　　
　　不过江振邦没有直接合并两个国营厂，而是顺势将两个厂子完成公司制改革。
　　
　　自己也将兴科技术有限公司，改成为了兴科集团股份有限公司。
　　
　　兴科集团以控股的形式，掌管兴科机械公司和兴科塑料公司两家子公司，兴科集团内还分别设立了：家电事业部、视听事业部、通信与信号事业部。
　　
　　不直接将两个国营厂并进来，而是成为子公司，原因很多。
　　
　　直接吞并两个文化、机制完全不同的老厂，将其员工和管理体系完全打散重组，极易引发剧烈的文化冲突和员工抵触，管理成本极高，子公司模式，给予了缓冲和过渡期。
　　
　　

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