第26章：逐梦沙河经验，赶赴阳光新程 (第1/2页)
初秋的风掠过校园的林荫道，梧桐叶打着旋儿落在我摊开的调令上，油墨印的“阳光市研究院”几个字被光斑晃得有些刺眼。指尖摩挲着纸张边缘，耳畔还能想起一周前在科技合作与成果转化中心办公室里，主任握着我的手说“阳光市的研究院是学校今年重点推进的项目，需要有人敢闯敢试”时的语气。我几乎是没有犹豫就接下了这份任命，不是因为“原有待遇不变、额外发放驻外津贴”的双重收入吸引力，也不是“不占在岗人员指标”的灵活政策，而是五年前跟着老领导程处长去沙河调研时，他站在转型升级后的玻璃厂区里说的那句话：“异地驻外研究院从来不是学校的‘飞地’，而是扎进地方产业土壤里的‘根’，扎得深，才能长出支撑学科发展、服务地方经济的枝丫。”
那时候我还是科发院高新办的科长，跟着程处长跑遍了沙河的大小玻璃厂。如今手里握着前往阳光市的调令，那些关于沙河玻璃研究院的记忆，像一帧帧鲜活的画面在脑海里回放，而这份凝聚了多日心血的《大学异地驻外研究院工作的探索与思考》报告，也仿佛有了更具体的温度，它不再是纸上的分析，而是即将落地的实践，是要带着沙河的经验、踩着前辈的脚印，去开拓的新征程。
一、林荫道上的调令：一份“主动请缨”背后的考量
调令上的落款日期是周一，而我递交“驻外申请”是在上上周五。那天下午，我抱着整理好的《大学异地驻外研究院工作的探索与思考》初稿，敲开了主任办公室的门。报告里详细梳理了学校30多个驻外研究院的运营现状，也分析了阳光市的产业基础，作为东部沿海的新兴制造业城市，阳光市近年来在高端装备、新材料领域发展迅猛，但缺乏高校的智力支撑和技术转化平台，这正是学校优势学科能够对接的方向。
“为什么要主动去？阳光市离本部有900多公里，家里老人孩子怎么办？”主任看着我的申请，语气里带着关切。我指了指报告里“长期驻外人员状况分析”那一节，笑着说：“正因为知道驻外人员会面临工作生活平衡、职业发展困惑这些问题，我才想亲自去试试，看看能不能找到解决办法。而且，老领导程处长当年在沙河也面临过类似的难题，他能把玻璃研究院做起来，我觉得我也能试试。”
主任沉默了片刻，翻到报告里“成功案例”部分，指着“清华大学深圳研究院”的内容说：“清华深圳研究院能成功，靠的是‘体制机制创新’；浙大苏州研究院能落地，靠的是‘精准对接产业需求’。你去了阳光市，打算从哪儿入手？”我拿出早就准备好的阳光市产业调研笔记，上面记着当地12家重点企业的技术需求：“先调研，再对接。程处长当年去沙河，第一件事就是扎进玻璃厂车间，我也打算这么做，不了解当地产业的痛点，研究院就是空架子。”
最终，主任在我的申请上签了字。走出办公室时，夕阳正好斜照在校园的校训石上，“知行合一”四个大字格外醒目。我知道，这份调令不仅意味着一份工作，更意味着一份责任——要把报告里的“思考”变成“行动”，要把前辈的经验变成实践的指南，更要为学校未来的驻外研究院发展，趟出一条可行的路。
二、沙河往事：程处长与玻璃研究院的“破局之道”
提到大学异地驻外研究院的成功经验，我第一个想到的，就是老领导程处长和他牵头创办的沙河玻璃研究院。那是2010年，沙河还是全国有名的“玻璃产业基地”，但也是“高能耗、高污染、低附加值”的代名词，当地有大小玻璃厂200多家，大多采用传统的浮法玻璃生产工艺，熔窑能耗比行业先进水平高15%，次品率超过18%，环保指标频频不达标。当时学校材料学院的玻璃材料研究团队已有多项技术成果，但一直“待在实验室里”，难以落地。就是在这样的背景下，程处长主动向学校申请，要去沙河创办玻璃研究院。
（一）“蹲出来”的需求：把实验室建在车间里
程处长刚到沙河的时候，没先租办公室，而是揣着一个笔记本，在玻璃厂区转了半个月。我当时就听陪同他“蹲点调研”的人说：每天早上7点就到玻璃厂门口等工人上班，跟着车间主任进熔窑车间，里面温度高达40多摄氏度，热浪裹着粉尘扑面而来，我们穿的工作服不到半小时就湿透了。程处长却毫不在意，一会儿蹲在熔窑边看火候，一会儿跟老师傅聊“玻璃液澄清时间”，笔记本上记满了密密麻麻的细节：“某厂熔窑温度波动±5℃，导致玻璃平整度差”“某企业生产的建筑玻璃透光率仅85%，达不到节能标准”“工人反映‘新技术学不会，怕影响生产’”。
有一次，我们在一家小型玻璃厂调研，厂长叹着气说：“不是不想升级技术，可我们试过引进外地的设备，结果工人操作不了，最后设备都成了摆设。”程处长当即拍板：“研究院不搞‘高大上’的空架子，就建在你们厂旁边，我们的科研人员跟工人一起上班，手把手教技术。”
就这样，沙河玻璃研究院的第一个“车间实验室”在这家小厂落地了。材料学院的老师每周驻场3天，一边帮厂里调试熔窑温度控制系统，一边给工人做技术培训。三个月后，这家厂的熔窑能耗降低了12%，次品率降到了8%以下。消息传开后，周边的玻璃厂纷纷主动找上门，希望跟研究院合作。
（二）“跨出来”的团队：打破学科壁垒
沙河玻璃产业的痛点不止于生产工艺，还有“产品单一”的问题，当地大多生产建筑玻璃，附加值低，而汽车玻璃、电子玻璃等高端产品几乎是空白。程处长意识到，要解决这个问题，单靠材料学院的力量不够，必须组建跨学科团队。
他牵头协调了学校机械工程学院、自动化学院、环境学院的专家，成立了“高端玻璃技术研发中心”：材料学院负责玻璃配方优化，机械学院负责生产设备改造，自动化学院负责智能控制系统开发，环境学院负责废气废水处理技术。这个跨学科团队很快就拿出了成果，针对汽车玻璃的“低辐射镀膜技术”，让玻璃的隔热性能提升了40%；针对电子玻璃的“超薄玻璃成型技术”，打破了国外企业的垄断。
记得有一次，一家汽车玻璃企业急需解决“玻璃弯曲成型精度”的问题，团队里的机械学院李教授和材料学院王教授一起驻场，连续一周泡在车间里，反复调整模具参数和玻璃加热曲线。最终，成型精度从±0.5mm提升到±0.2mm，达到了国际先进水平。企业老板握着程处长的手说：“你们研究院不是来‘卖技术’的，是来跟我们一起‘解决问题’的！”
（三）“暖起来”的保障：让驻外人员安心
程处长常说：“研究院的核心是人，只有让驻外人员安心，才能让研究院有活力。”当时，沙河玻璃研究院有8名常驻科研人员，大多是30岁左右的青年教师，面临着职称评定、子女入学等问题。程处长主动向学校争取政策支持，最终敲定了三项保障措施：
一是职称评定倾斜：驻外人员在研究院的技术转化成果，可折算为校内科研考核指标，比如“促成一项技术转化合同，等同于发表一篇核心期刊论文”；二是子女入学协调：程处长跟沙河市教育局沟通，为驻外人员子女争取到了当地优质中小学的入学名额，解决了“后顾之忧”；三是生活保障升级：研究院租了一套带厨房和活动室的公寓，配备了洗衣机、空调等家电，还定期组织驻外人员家属来沙河探亲，报销往返路费。
当时在研究院驻场的青年教师小赵，原本担心“驻外影响职称评定”，但他在沙河促成了3项技术转化，最终顺利评上了副教授。他后来跟我说：“程处长让我们觉得，驻外不是‘被边缘化’，而是有了更广阔的舞台。”
正是靠着这样“接地气”的做法，沙河玻璃研究院在短短5年内就成为了沙河玻璃产业的“技术引擎”：累计促成技术转化项目23项，带动当地玻璃企业新增产值50多亿元，帮助12家企业通过环保验收，学校材料学科的影响力也因此跻身全国前列。程处长常说：“驻外研究院的成功，不是看建了多少大楼，而是看解决了多少问题，解决了地方产业的问题，就是解决了学校学科发展的问题；解决了驻外人员的问题，就是解决了研究院可持续发展的问题。”
三、异地驻外的深层逻辑：资源、学科与责任的共振
翻开《大学异地驻外研究院工作的探索与思考》报告，“原因分析”部分的四个维度——拓展资源与合作机会、提升学科影响力、吸引优秀人才、服务地方经济发展，在程处长的沙河玻璃研究院案例里，得到了最生动的诠释。而学校布局30多个驻外研究院的实践，也进一步印证了这一逻辑的必然性。
（一）资源整合：打破地域限制的“桥梁”
大学的发展离不开资源，而资源的分布往往具有地域性。比如，深圳的电子信息产业、苏州的智能制造产业、沙河的玻璃产业，都是当地独有的资源禀赋。通过创办异地驻外研究院，大学能够突破地域限制，将这些“分散的资源”整合为“发展的资本”。
在沙河玻璃研究院的案例中，程处长正是看到了沙河玻璃产业的“资源潜力”，200多家玻璃厂的技术需求，就是科研项目的“富矿”；当地政府对产业升级的政策支持，就是研究院发展的“助力”。研究院成立后，不仅为学校争取到了沙河市“产业升级专项基金”2000万元，还促成了学校与当地15家企业的长期合作，建立了6个联合实验室，为科研团队提供了源源不断的实践平台。
，同样，清华大学深圳研究院之所以能成功，也离不开对深圳资源的整合。深圳作为“创新之城”，聚集了大量的高科技企业和风险投资机构，清华大学通过研究院这个平台，将学校的科研实力与深圳的产业资源、资本资源对接，最终形成了“科研-转化-孵化”的良性循环。
（二）学科提升：从“实验室”到“应用场”的跨越
学科的生命力在于应用。很多高校的优势学科，往往因为缺乏“应用场景”，导致科研成果“束之高阁”。而异地驻外研究院，恰恰为学科提供了这样的“应用场”，将学科优势与当地产业需求结合，让科研成果在实践中得到检验和提升，进而增强学科的影响力。
学校材料学科在创办沙河玻璃研究院之前，虽然在玻璃材料基础研究方面有积累，但在“产业应用”领域一直处于劣势。而通过研究院的实践，材料学科的研究方向更加“接地气”：针对玻璃生产的能耗问题，研发出了“低温熔融玻璃配方”；针对环保问题，开发出了“玻璃熔窑废气脱硫技术”。这些成果不仅在行业内产生了广泛影响，还带动了学科的人才培养，材料学院开设了“玻璃材料应用”方向的研究生课程，很多研究生的毕业论文选题就来自研究院的实际项目，毕业生也深受企业青睐。
浙江大学苏州工业技术研究院的发展，也印证了这一点。浙江大学的智能制造、生物医药等学科，通过与苏州的产业需求对接，不仅推动了科研成果的转化，还形成了“智能制造系统工程”“生物医药转化医学”等新兴交叉学科方向，进一步提升了学科的竞争力。
（三）人才吸引：从“被动等待”到“主动对接”的转变
人才是大学校发展的核心竞争力，但很多高校在人才吸引方面，往往局限于“本部所在地”，难以接触到外地的优秀人才。而异地驻外研究院，能够将学校的“人才平台”延伸到外地，近距离接触和吸引当地的优秀人才。
沙河玻璃研究院在发展过程中，不仅吸引了学校的科研人员驻外，还从当地企业引进了5名资深技术专家作为“产业导师”，这些专家熟悉玻璃生产工艺，为研究院的技术研发提供了重要支撑。同时，研究院还与沙河市职业技术学院合作，开设了“玻璃技术定向班”，为当地培养了400多名技术工人，其中有20多名优秀学员后来考入了学校的继续教育学院，实现了“人才培养-就业-升学”的闭环。
清华大学深圳研究院则通过“双基地”模式，吸引了大量优秀人才：科研人员可以在深圳研究院工作，同时享受清华大学的学术资源；研究生可以在深圳完成部分课程学习和科研实践，毕业后还能留在深圳就业。这种模式不仅吸引了国内的优秀人才，还吸引了不少海外高层次人才加盟。
（四）社会服务：大学的“责任担当”与“价值体现”
大学作为社会的重要组成部分，承担着服务社会的责任。而异地驻外研究院，正是大学履行这一责任的重要载体——将学校的智力资源、科研资源输送到地方，为地方经济发展提供支持，实现“校地共赢”。
某师范大学在教育资源薄弱地区设立的驻外研究院，通过开展教师培训、教育咨询等服务，不仅提升了当地的教育水平，还为学校的教育学学科积累了实践经验；我校在西部某省设立的科技成果转化中心，针对当地的农业产业需求，研发出了“节水灌溉技术”“特色农产品保鲜技术”，帮助当地农民增收致富。这些案例都说明，异地驻外研究院不仅是学校发展的“助推器”，也是地方经济发展的“智囊团”。
程处长常说：“大学办驻外研究院，不是‘向外扩张’，而是‘向内扎根’，扎根地方产业，扎根社会需求，这样才能实现大学的价值。”这句话，也成为了我撰写《大学异地驻外研究院工作的探索与思考》报告时的核心思路。
四、他山之石：标杆研究院的成功密码
在撰写报告的过程中，我深入研究了清华大学深圳研究院、浙江大学苏州工业技术研究院等标杆案例，发现它们虽然定位不同、模式各异，但都有着共同的“成功密码”，精准的定位、深度的产学研合作、灵活的体制机制，而这些，也与程处长在沙河玻璃研究院的实践不谋而合。
（一）清华大学深圳研究院：“综合性创新平台”的典范
清华大学深圳研究院成立于1996年，是国内最早的异地驻外研究院之一。经过20多年的发展，它已成为集科研、成果转化、企业孵化、人才培养为一体的综合性创新平台，其成功的关键在于“三个结合”：
一是学校优势与地方需求结合。深圳的电子信息、生物医药、新能源等产业需求旺盛，而清华大学在这些领域的科研实力雄厚。研究院围绕深圳的产业需求，设立了“电子信息研究所”“生物医药研究中心”等机构，开展针对性的研究。比如，在集成电路设计领域，研究院研发出了具有自主知识产权的芯片，打破了国外的技术垄断，为深圳的半导体产业发展提供了支撑。
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