第548章：企业展现出新的活力与创造力 (第1/2页)
春日的暖阳，以一种近乎慷慨的姿态，毫无保留地倾洒在南国大地上，催开了木棉的烈焰，染黄了风铃木的云霞，也仿佛为“丰隆”大厦内悄然涌动的变化，镀上了一层明亮而充满生机的光泽。韩丽梅的“放手”举措进入第二年，其带来的影响，如同春风化雨，不再仅仅体现在她个人日程的从容与高层会议氛围的转变上，而是开始在整个“丰隆”庞大的躯体上，催生出一种可被感知的、由内而外的新活力与创造力。这种活力，并非喧嚣浮躁的盲目扩张，而是一种更健康、更扎实、也更具想象力的生长态势。
以往，在韩丽梅“事无巨细、如臂使指”的强控制管理模式下，“丰隆”如同一部庞大而精密的机器，高效、稳定，目标明确，但也略显沉闷。重大战略和关键决策高度集中于顶层，中层管理者更多是优秀的执行者，基层的创新火花往往囿于严格的流程和汇报层级，难以形成燎原之势。安全感与秩序感固然强，但某种程度上也抑制了自下而上的探索欲望和试错勇气。
如今，随着韩丽梅主动后撤，将具体业务决策权、资源调配权和部分人事任免权下放给以张艳红为首的ExCo及各业务板块负责人，一种微妙的、积极的“压力-动力”转换机制开始生效。权力与责任对等下放，意味着各板块负责人不再是单纯的“任务接收方”，而是真正对自身业务板块的生存与发展负起全责的“小CEO”。他们被赋予了更大的施展空间，同时也被置于更直接的市场竞争和业绩考核压力之下。这种变化，最初带来了一些不适应和谨慎试探，但当他们发现，只要基于充分的数据分析、合理的商业逻辑，并符合“丰隆”的核心价值观（《丰隆根脉》的作用在此凸显），他们的创新提案和差异化策略确实能够获得ExCo的支持，甚至得到韩丽梅在战略层面的点拨和背书时，一种被信任、被赋能的兴奋感与创造力便开始喷涌而出。
首先，是业务模式的迭代与创新加速。在消费板块，一位年轻的营销副总裁在获得更大预算自主权后，没有延续过去“大水漫灌”式的高空广告轰炸，而是策划了一场深度结合社交媒体、线下快闪体验与公益元素（与“建国基金”女童主题联动）的整合营销活动。活动不仅精准触达了目标年轻客群，引爆了话题，带来了可观的销售增长，其新颖的形式和正向的社会关联，更是极大地提升了“丰隆”品牌在年轻人心目中的好感度与时代感。这份方案在ExCo上获得通过时，韩丽梅通过视频旁听，只在最后简单评价了一句：“思路很新，执行也到位。以后这类结合品牌调性与社会价值的创新尝试，可以更大胆些。”这句看似平淡的肯定，却在集团内部传递出强烈的鼓励信号。
在科技板块，面对日益激烈的技术竞争，负责人不再只是被动执行总部的研发指令，而是在ExCo授权下，牵头设立了一个名为“丰隆π”（取无限不循环、探索无止境之意）的内部创新孵化器。鼓励内部技术人员和产品经理自发组建小团队，提交前沿技术或新商业模式的探索提案，通过评审的项目可获得种子资金、技术支持和一定的“内部创业”自由度。短短半年，孵化器就收到了近百份提案，涉及AIoT（人工智能物联网）、元宇宙虚拟零售空间、可持续材料研发等多个前沿方向，其中几个项目已展现出令人惊喜的潜力。张艳红在一次内部论坛上兴奋地分享：“我们不仅要‘做正确的事’，更要‘正确地做事’，而‘正确地做事’在今天，往往意味着敢于探索未知，拥抱变化。‘丰隆π’就是我们为未来埋下的种子。”
其次，是组织氛围的悄然转变，更趋开放、扁平与赋能。随着中层管理者获得更多授权，他们也开始有意识地在自己的团队内复制这种“赋能”模式。跨部门、跨层级的“项目制”协作变得更为普遍，一些由基层骨干发起的、解决实际业务痛点或提升效率的“微创新”项目，得以绕过冗长的官僚流程，快速获得小额资源支持并付诸实施。企业内部的知识分享平台活跃度大增，各业务线的成功经验、失败教训、前沿洞察被更自由地分享讨论。一种“谁行谁上”、“用结果说话”的绩效文化，与“互相支持”、“知识共享”的协作文化，开始并行不悖地生长。
韩丽梅在一次与CHO的非正式谈话中了解到，集团近期的员工敬业度调研数据显示，中层及骨干员工对“工作自主性”、“个人成长机会”、“创新被鼓励程度”等维度的满意度显著提升，尤其是90后、95后新生代员工。一位在产品部门工作的95后工程师在匿名问卷中写道：“感觉现在提一些‘异想天开’的点子，不会被直接拍死，而是有人愿意听你讲完，甚至给你资源去试试。虽然压力也大了，但干得带劲，觉得自己的想法能真正影响到产品。”
再者，是“丰隆”对外合作与投资呈现出更灵活、更具前瞻性的姿态。以往，重大的战略合作与投资决策，基本由韩丽梅亲自拍板，流程严谨但周期较长。现在，在ExCo框架和清晰的授权范围内，各板块负责人可以与潜在的生态伙伴进行更快速、深入的接触和谈判。张艳红也展现出极强的外部资源链接与整合能力。在她的推动下，“丰隆”与陆怀瑾所在的大学建立了“未来商业与可持续发展联合实验室”，不仅仅提供资金，更深度参与研究方向设定，为集团探索未来趋势、储备前沿人才开辟了新通道。同时，针对一些早期但极具颠覆性的科技项目，“丰隆”一改以往追求控股或并表的风格，开始尝试以风险投资（VC）的方式，进行小额、分散的财务投资和生态卡位，这种更灵活、更容忍失败的方式，让“丰隆”的触角得以延伸到更前沿、也更具不确定性的创新领域。
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